Teamontwikkeling en de paradox van Leiderschap

Leidinggevenden hebben vaak de juiste intenties. Er wordt gezocht naar rust, samenwerking en er is aandacht voor het team als geheel. Alleen ontstaat er tegelijkertijd een patroon waarin lastige onderwerpen niet meer vanzelf op tafel komen.

In de praktijk zien we vaak dat teams gaan sturen op het vermijden van ongemak. Niet bewust, maar geleidelijk.
Spanningen blijven onbesproken, er ontstaan steeds meer onderlinge verwijten en signalen van overbelasting worden vaak pas laat expliciet gemaakt.

Een team dat spanning niet goed bespreekt, wordt steeds afhankelijker van de leidinggevende om knopen door te hakken. Besluiten worden minder vaak gezamenlijk gedragen. Eigenaarschap vermindert langzaam.
Niet omdat mensen niet betrokken zijn, maar omdat het gesprek over verantwoordelijkheid niet echt gevoerd wordt.

De gesprekken die niet gevoerd worden
In die dynamiek ontstaat een fase waarin veel teams blijven hangen.

Er is samenwerking, maar ook voorzichtigheid. 
Er is betrokkenheid, maar ook terughoudendheid in het elkaar aanspreken.
En er is leiderschap, maar ook een toenemende druk op één centrale rol.

Het wordt steeds lastiger om elkaar direct aan te spreken. Niet omdat mensen dat niet kunnen, maar omdat de onderlinge relatie het ingewikkelder maakt. Die collega met wie je ook goed kunt lachen, corrigeer je minder snel. In een overleg waarin iedereen voelt dat een afspraak niet werkt, blijft het stil. Iemand neemt structureel werk over omdat het “nu even handiger is”, maar eigenlijk al te lang.

Wat teamontwikkeling werkelijk vraagt

Pas wanneer die patronen zichtbaar en bespreekbaar worden, ontstaat er ruimte voor een volgende stap. De aandacht verschuift van vermijden naar initiatief. Teamleden worden uitgedaagd om opnieuw verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol, voor de samenwerking, en voor het gesprek wat daarbij hoort. Teamontwikkeling raakt in die zin iets anders dan methoden of structuren.

Het gaat over wat er gebeurt wanneer spanning niet expliciet wordt gemaakt, maar wel richting blijft geven aan gedrag. Wat dan vaak zichtbaar wordt, is dat organisaties wel werken aan plannen, processen en ambities, maar dat het gedrag van teams daar niet altijd in meebeweegt. Onder druk vallen teams terug op bestaande patronen. Leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk om dat te corrigeren, maar niet altijd in staat om dat gesprek structureel te voeren en hun team daarin te begeleiden.