De échte waarde van feedback

artikel

Toekomstbestendig zijn is een vraagstuk waar zo ongeveer iedere organisatie zich op dit moment mee bezig houdt. En of je wel of niet toekomstbestendig bent heeft te maken met de mate van flexibiliteit. Hoe sneller je als organisatie kunt aanpassen - hoe snel je dus kunt veranderen – hoe beter je kunt reageren op een veranderende vraag.

De waarde van de aanspreekcultuur

Hoe goed je als collectief kunt leren en jezelf kunt ontwikkelen, is waar het in de kern om draait. Want als je hier goed in bent, dan is er ruimte om te leren tijdens het werk. Om te kijken naar wat er beter kan, en elkaar feedback te geven op dat wat we zien. Het verhogen van het bewustzijn op wat we aan het doen zijn, zorgt ervoor dat we vlot kunnen reageren op veranderende omstandigheden. En voortdurend kunnen streven naar beter.

Het is dus niet gek dat in de zoektocht naar het verbeteren van performance processen de aanspreekcultuur vaak genoemd wordt.

Iedereen is het ermee eens

En dat is fijn. Maar.. Uit onderzoek blijkt dat bijna 75% van de werkende mensen ervan overtuigd is dat zijn of haar prestaties zouden verbeteren als zij méér feedback zouden ontvangen. Let wel, alléén als deze op een goede manier gegeven wordt.

Want feedback ligt gevoelig

Als feedback op een verkeerde manier wordt gegeven is het tegelijkertijd ook de grootste bron van stress en frustratie. De reden daarvoor is dat het vaak op een verkeerde manier wordt gegeven, of doordat het om persoonlijke redenen niet goed ontvangen kan worden. De vaardigheden ontbreken. En door negatieve ervaringen in het verleden hebben we een aardig lijstje met smoezen bedacht om het dan maar niet te doen.

"Ik voel me er niet fijn bij, hier krijg ik niet genoeg voor betaald, het is niet mijn taak, er wordt toch niet geluisterd, ik vind het zelf ook niet leuk om feedback te krijgen, ik wil de ander niet kwetsen, we moeten nog wel kunnen samenwerken, ik wil geen ruzie, straks zeggen ze iets terug, tsja de rest gaat wel goed, we zijn zulke goede vrienden, ik doe het zelf wel of.. Misschien zeg ik er dan de volgende keer wat van, want het is nu niet het juiste moment."

Maar met alleen vaardigheid ben je er nog niet  

Om dit te doorbreken ligt er dus een heldere taak voor HR zou je kunnen zeggen. Maar daarmee ben je er nog niet. Want in de organisatie moet nieuw normaal gedrag gaan ontstaan. Het uitrollen door middel van een paar trainingen en het vervolgens meten van deze vaardigheden is niet voldoende. En het zou fijn zijn als er een vaste formule was, maar helaas die is er niet. Het pad dat je te bewandelen hebt om deze cultuur te laten ontstaan, heeft vooral óók te maken met je vertrekpunt. 

Sometimes speaking the truth feels like we are being unkind, especially when sharing difficult information or feedback. But in reality, dancing around the truth is unkind. When we avoid stating the truth – when we are vague or ambiguous under the guise of being kind – it is often because we are trying to lessen the discomfort for ourselves, not for the other person.

- Brené Brown

Veiligheid in de organisatie

Waar de meeste mensen zeggen dat ze open staan voor kritiek en willen leren en ontwikkelen laten hun acties wat anders zien. Volgens Argyris, professor in bedrijfskunde, ontstaat dit vooral op de momenten dat er een gevoel is van bedreiging, schaamte of als eigenwaarde in het geding komt. Daarop reageren mensen defensief en vervolgens leidt dit dus tot onbespreekbare zaken en een kamer vol olifanten.

De veiligheid in de organisatie is dus een belangrijke factor in het wel of niet kunnen creëren van een aanspreekcultuur. Om deze veiligheid te laten ontstaan is het belangrijk dat het management (goed voorbeeld doet volgen) nieuw gedrag ontwikkeld en vervolgens laat zien. 

Geen aanspreken zonder afspreken;
nieuw gedrag van leiders

  • Laat zien dat je kwetsbaar bent, je bent een mens dat ook gewoon fouten maakt.
  • Geef anderen de ruimte om fouten te maken, straf deze niet af maar benut de kans voor groei.
  • Nodig anderen uit om feedback te geven.
  • Geef het juiste voorbeeld als het gaat om feedback krijgen. Stel jezelf daarvoor open.
  • Maak feedback geven laagdrempelig en normaal, geef het een vast moment op de agenda.
  • Zoek naar de juiste balans tussen ruimte geven en grenzen stellen; grenzen bieden helderheid en voorspelbaarheid en daarmee veiligheid. Door hier helder over te zijn durven mensen elkaar makkelijker aan te spreken, wat leidt tot meer helderheid over wat acceptabel is en wat niet.
  • Geef teamleden beter inzicht in hun bijdrage aan het geheel. Dat is niet meer geld verdienen voor de organisatie, maar dit draait om welke impact maken we. Als mensen beter snappen wat de bedoeling is, zien ze sneller wat er dan beter kan.
  • Wees niet directief óf dienstbaar, maar én én. Spreek mensen aan op hun verantwoordelijkheid en vraag ze wat zij nodig hebben om hun werk goed te doen.  
  • Wat je ziet is niet altijd waar, soms is het jouw perceptie. Houdt daar rekening mee.

Vertrouwen ontstaat van twee kanten

Houd er rekening mee dat als je bijvoorbeeld in je kernwaarden zegt dat je bent van ‘samen groeien’ of van ‘iedere dag beter’ of een andere waarde die met een aanspreekcultuur te maken heeft, dat je dit moet waarmaken. Als je niet doet wat je zegt, verlies je het vertrouwen.

De rol van statusverschillen?

Diverse onderzoeken laten zien dat medewerkers hun leidinggevende zien als belangrijkste en meest waardevolle bron van feedback. Hiërarchie speelt hierbij een rol. Dit vraagt van de leider dat hij of zij moet kunnen kijken naar de bijdrage in het grotere geheel, empathie kan daarbij gezien worden als belemmering. Maar, als je het anders bekijkt is juist empathie de reden om wél feedback te geven. Je biedt namelijk de ander een kans om te groeien.

Om een lerende organisatie te zijn, is het echter niet voldoende om alleen top-down feedback goed te ontwikkelen. Om te kunnen leren tijdens het werk is het juist ook belangrijk dat er bottom-up en tussen collega’s feedbackloops ontstaan.

Tot slot om te onthouden;
consistentie is belangrijker dan vertroeteld worden

Professor Tylor toonde aan dat mensen een rechtvaardige behandeling (consistent in vergelijking met collega’s) belangrijker vinden dan ‘vertroeteld’ worden. Voorspelbaarheid van gedrag geeft namelijk een vorm van veiligheid, meer dan altijd tolerant of dienstbaar zijn.

Je stuurt de verandering niet, je bent er onderdeel van.

-