Gedrag als breekijzer tegen verzuim bij CBR

Verzuim landelijk op historisch hoog niveau
Het ziekteverzuim in Nederland ligt al enkele jaren op een historisch hoog niveau. Sinds 2023 schommelt het tussen de 5 en 5,5%, terwijl het langjarig gemiddelde (1996–2023) rond de 4,5% ligt. Het openbaar bestuur en overheidsdiensten liggen met circa 6 procent structureel boven het gemiddelde. Ook het CBR zat structureel boven dit gemiddelde.

Oorzaken van verzuim: deels beïnvloedbaar
Verzuim is zelden het gevolg van één factor. Een deel ligt buiten de invloed van de werkgever, maar een belangrijk deel hangt samen met de inrichting van werk. Denk aan werkdruk, autonomie en leiderschap. Ook binnen het CBR speelden deze factoren een rol. De organisatie kampte met name met een hoge werkdruk door de achterstanden die tijdens de coronaperiode waren ontstaan. De bestuurlijke, politieke en maatschappelijke druk nam toe om deze achterstand weg te werken.

Versnippering
Toen Jamila Eddini bij het CBR startte als CHRO in 2023, trof zij een organisatie aan waar het verzuim niet alleen hoog was, maar ook versnipperd werd aangepakt.

“De aandacht ging steeds uit naar de plekken waar het verzuim op dat moment het hoogst was, met ad hoc interventies als gevolg. Een visie of beleid ontbrak.”

Voor Jamila was duidelijk dat een klassieke, snelle interventie niet zou werken. Haar eerste stap was daarom het probleem eerst beter te begrijpen.

Vitaliteitsonderzoek
Jamila startte met een breed vitaliteitsonderzoek (verzuimscan), uitgevoerd in samenwerking met de arbodienst. Daarbij werden data, dossiers en interviews gecombineerd om zicht te krijgen op de onderliggende oorzaken van het verzuim. Dat leverde voor het eerst een samenhangend beeld op met een aantal duidelijke patronen.

Een van de onderliggende oorzaken is het gebrek aan autonomie. Examinatoren werken in roosterdiensten en hebben weinig invloed op hun eigen planning. In de praktijk betekent dit dat privé-afspraken vaak maanden van tevoren moeten worden vastgelegd.

Daarnaast bleek de rol van leidinggevenden een belangrijke factor. Een examenmanager is verantwoordelijk voor meerdere locaties tegelijk, waardoor deze minder zicht had op individuele medewerkers. Signalen van overbelasting werden daardoor vaak pas laat opgemerkt.

Ook de fysieke en mentale belasting van het werk speelde een rol, met name bij examinatoren.

Fysiek:

• langdurig zitten
• werken in verschillende auto’s (niet ergonomisch afgestemd)
• hoge intensiteit (tot 8–9 examens per dag)

Mentaal:

• continue alertheid tijdens examens
• verantwoordelijkheid voor veiligheid
• Toename van gedragsverharding, in lijn met bredere maatschappelijke ontwikkelingen

Visie op verzuim
De analyse bracht de belangrijkste oorzaken van het verzuim aan het licht en bewees dat alleen een brede aanpak zou leiden tot verbetering. Reden om eerst de basis op orde te brengen en te beginnen bij het formuleren van een heldere visie op verzuim. Wat betekent verzuim voor het CBR? Wanneer grijp je in? En welke rol spelen preventie en eigen regie daarin? Met antwoorden op deze vragen ontstond er één lijn in hoe de organisatie naar verzuim keek. 

Implementatieplan
Maar een visie op papier verandert nog niets in de praktijk. Daarom werd de volgende stap gezet: het uitwerken van een meerjarig implementatieplan. Alle inzichten uit eerder onderzoek en de randvoorwaarden uit de visie werden samengebracht in één aanpak, gericht op de lange termijn.

Focus op gedrag
Als eerste werd de visie vertaald naar nieuw beleid en duidelijke procesafspraken, ook richting de arbodienst. Maar de focus lag binnen het plan op gedrag. Het proces rondom verzuim werd aangescherpt, maar er werd vooral aandacht besteed aan de rol van leidinggevenden en medewerkers daarin. Jamila: “Focus op gedrag is noodzakelijk om in een organisatie succesvol te kunnen veranderen. Zeker gezien de omvang van dit probleem. Dat los je niet op met alleen beleid.”

Een kerninitiatief was de training van alle leidinggevenden in: de visie op verzuim en inzetbaarheid van de organisatie; het signaleren van verzuim; het voeren van het gesprek hierover en het stimuleren van eigen regie. Dit werd gerealiseerd in samenwerking met het Ontwikkelhuis HR & Leiderschap. 

Invulling geven aan eigen regie vroeg om een cultuuromslag: medewerkers werden nadrukkelijker aangesproken op hun rol in preventie en herstel, terwijl leidinggevenden werden getraind en gefaciliteerd om daarin te begeleiden. Daarmee verschoof verzuim van een administratief proces naar een onderwerp van dagelijks leiderschap.

Jamila: “We wilden niet alleen een proces neerzetten, maar echt iets veranderen in gedrag. Daarom hebben we samen met het Ontwikkelhuis HR & Leiderschap alle leidinggevenden getraind.”

Investeren in HR
Snel bleek dat de uitvoering van het implementatieplan lastig ‘erbij’ te doen was door het bestaande HR-team. De organisatie had iemand nodig die eigenaarschap kon nemen over de aanpak. Het Ontwikkelhuis HR & Leiderschap ondersteunde bij het vervullen van deze rol met een ervaren programmamanager.  Daarnaast werd er in het HR-team geïnvesteerd in expertise in vitaliteit en gezondheid en gespecialiseerde rollen rondom verzuim. 

Afsluitend werd ingezet op data om de aanpak te ondersteunen en te sturen. De organisatie kreeg met dashboards en analyses beter inzicht in patronen en effecten van interventies. Zo werd er een fundament neergezet van een aanpak waarin beleid, structuur en gedrag met elkaar verbonden zijn.

Training: ‘Leiderschap bij verzuim & inzetbaarheid’

In de trainingen lag de nadruk op hoe leidinggevenden naar verzuim kijken en ermee omgaan in de praktijk. 

Annette: “Er is nooit een discussie over de klacht. De klacht is altijd waar. Als jij zegt dat je last hebt van je rug, dan heb je dat. Als leidinggevende heb je begrip voor de klacht en je stelt juist de vragen over werk en werkhervatting. Je kijkt niet medisch, omdat je daar geen verstand van hebt. Je kijkt altijd gedragsmatig. Het gaat veel meer om: wat doet iemand om gemotiveerd inzetbaar te zijn en te blijven? En wat doet iemand in verzuim  om weer gemotiveerd het werk te hervatten?” 

De training bestond uit twee delen. Eerst werd er aandacht besteed aan de visie op verzuim en inzetbaarheid. Daarna lag de focus op vaardigheden: hoe voer je het gesprek en hoe beïnvloed je gedrag? Daarmee raakte de training aan iets fundamentelers dan verzuim alleen. Het ging om het doorbreken van ingesleten patronen in de organisatie.

Annette: “Als oude patronen niet meer werken, heb je ander gedrag nodig. Dat was onze focus.”

Uitvoering implementatieplan
Na het afronden van de trainingen was het zaak om draagvlak te creëren voor het implementatieplan. Er werd een brede projectgroep ingericht met vertegenwoordigers uit verschillende onderdelen van het CBR, waaronder het management en de ondernemingsraad. Daarnaast voerde Annette gesprekken met directie en leidinggevenden om scherp te krijgen waar de grootste knelpunten en prioriteiten lagen. Op basis daarvan werd de implementatie gefaseerd ingericht. Er kwamen:

• Organisatiebrede interventies
• Gerichte maatwerkplannen voor divisies met het hoogste verzuim

Daarbij werd nadrukkelijk gekeken naar de specifieke risico’s en oorzaken per organisatieonderdeel.

Interventies vs. patronen
Een belangrijk onderdeel van de implementatie was het creëren van praktische oplossingen die direct impact hadden op de inzetbaarheid van medewerkers. Zo werd bijvoorbeeld gewerkt aan het organiseren van vervangend werk voor examinatoren die tijdelijk niet inzetbaar waren voor examens.

De grootste uitdaging in deze fase lag niet zozeer in het bedenken van interventies, maar in het doorbreken van bestaande patronen en het meekrijgen van de organisatie. Verzuimgedrag en de manier waarop daarmee werd omgegaan, waren in de loop der jaren onderdeel geworden van de ‘normale’ werkwijze. Het veranderen daarvan vroeg om consistente uitvoering van het plan, zichtbaarheid hiervan en vertrouwen kweken in de visie.

Jamila: “Annette heeft namens het Ontwikkelhuis HR & Leiderschap het implementatieplan echt tot leven gebracht in de organisatie.”

Resultaat: structurele verandering
De aanpak van het CBR leidde tot een zichtbare en structurele verandering in hoe de organisatie met verzuim omgaat. Een eerste effect werd zichtbaar in het gedrag van leidinggevenden. Jamila: “Je zag dat leidinggevenden het gesprek anders gingen voeren.”
Leidinggevenden gingen minder sturen op de klacht en meer op inzetbaarheid: wat kan iemand nog wél, en wat is nodig om aan het werk te blijven of weer aan het werk te gaan.

Cijfermatig is de impact van de maatregelen terug te zien in het voortschrijdend verzuimpercentage, de duur en de frequentie, maar vooral in het  0-verzuim: het percentage medewerkers dat in een jaar niet kiest voor verzuim. Dit percentage nam toe, waaruit blijkt dat de cultuur aan het veranderen is, een belangrijke voorbode voor verbeterende verzuimcijfers op de lange termijn.

Volgens Jamila zit de belangrijkste opbrengst in de duurzaamheid van de verandering. “Het is niet iets tijdelijks gebleven, maar echt onderdeel geworden van hoe we werken. Wat begon als een reactie op een oplopend verzuimpercentage, groeide daarmee uit tot een bredere organisatieontwikkeling. Een beweging waarin gedrag, structuur en leiderschap beter op elkaar zijn afgestemd en waarin verzuim niet langer het probleem is, maar een indicator van hoe de organisatie functioneert.”

Benieuwd hoe je dit in jouw organisatie kunt aanpakken?
👉 Neem contact met ons op.